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民营企业再发展中存在的突出问题及对策——清华大学培训毕业论文

发布时间:
2010/06/08 14:37
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民营企业,顾名思意就是民办、老百姓办的企业。按照企业的终极所有制和其经营机制划分,除了国有或国家控股企业外,其它类型的企业就是民营企业。改革开放以来,江苏扬中的民营企业有了长足的发展,目前在扬中的经济总量中占有绝对份额,对扬中的经济发展起着举足轻重的作用。但是,纵观扬中民营企业近十年的发展历史,不难看出,有着太多的企业经历了“星光灿烂”,各领风骚三、五年之后,竟由“明星”变为“流星”一闪而逝,进入了“因偶然而成功,因必然而失败”的怪圈。本人基于对扬中民营企业的了解和分析,就民营企业再发展中存在的突出问题及对策作出如下思考。

一、当前扬中民营企业存在的主要问题

1、家族式管理成为民营企业再发展的桎梏。

有人说家族经营造就了扬中民营企业的辉煌,在一定意义上说,这句话是有依据的。在企业创建之初,条件十分艰苦,亲情或血缘关系将家族成员扭结到一起与企业共患难,其权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高,其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契,这些优势无疑都会对企业的生产和管理产生积极的推动作用,促进企业的成长壮大。家族经营对于扬中的配电产业而言其贡献尤其明显。

然而,当企业发展到一定规模时,家族经营的弊端便逐渐暴露出来。因此有人认为家族经营是扬中民营企业不可自拔的泥潭,这句话并非没有道理。其一,家族成员属于企业的功臣,随着企业基础的形成和规模的扩大,这些元老和“皇亲国戚”也开始居功自傲,排除异己。这部分人往往自身素质不高,还要指手划脚,不仅容易造成企业决策失误,给企业带来严重损失,而且企业急需的人才又进不来,即使进来也不会得到重用,难以进入决策层出谋划策。家族以外的能人感到在企业没有发展前途时而造成大量的人才流失。人才是企业的血液,造血功能的衰竭为企业的再发展敲响了丧钟。其二,家族经营是一种经验式管理,企业内部没有一套完善的制约和监督机制,决策者往往就是“家长”一个人说了算,其决策的随意性、浪漫性和模糊性就可想而知。在这种情况下的决策,其决策者的经验就由财富变成了包袱,一旦决策失误给企业带来的往往是灭顶之灾。扬中市丰裕镇有一家知名的村办企业在改革开放初期曾经创造了亿元产值的辉煌。这种在特殊条件下轻易获得的成功,使这位企业老板觉得自己无所不能。于是在缺少科学的市场调研情况下,脑袋一拍,决定投资数千万元上铜排项目。然而,随着市场经济的逐渐成熟和规范,扬中经济结构不合理弊端的显现,加上该项目投资成本的严重偏高,家族成员的争名夺利等诸多因素的综合作用下,该企业目前举步维艰,风光不再。其三,家族式企业在选定接班人问题上困难重重。子女未必适合搞企业,子女较多的,又难免为争夺接班人位置而互相倾轧。寻求职业经理人吧,又红又专者难以接受家族式管理模式,专而不红的,又无异于引狼入室。

总之,家族经营模式是适应了生产要求而在特定背景下形成的,随着生产社会化程度的提高,这种经营管理模式已落后过时而成为企业做大做强的严重制约。当然,家族经营,并非企业里不允许有家族成员存在。如果企业的管理是建立在科学的管理制度基础之上,而家族成员又能摆正自己的位置并具备相应的能力,在其位,尽其责,能共患难,并对“同富贵”有着正确的认识,那举贤也是可以不避亲的。

2、盲目的扩张、多元化经营是民营企业再发展的大忌。

人不是万能的,同样一个企业也不是万能的,贪大求广,盲目铺摊子,急功近利,拼命追求高速度、多元化、不仅精力、财力和人力不足,而且难以适应千变万化的市场需要,最后导致企业在激烈的市场竞争中走入困境。这样的例子在扬中并不少见。扬中市三十强排在前列的一家村办企业在创建之初的三五年内,专业从事配电产品生产,其产值、效益是年年翻番,不仅为地方经济作出了重要贡献,而且成了民营企业的成功典范。当时,政府部门对企业领导人先是表彰和赞扬,再就是组织更多的企业去参观学习。就在这时,中国的巨人集团打造“航空母舰”,三株集团火箭式的增长,这些同时代民营企业上演的侏儒变巨人的神话激起了这位民营企业家创造扬中奇迹的豪情壮志,先是投资数千万元的电缆项目,再是液晶显示屏、无绳电话、木业公司的上马投产,其间又跨行业兼并了南京一家钢厂。其结果又如何呢?这位企业家在一次政府组织去张家港、昆山参观学习回扬中后的总结会上坦言:“本集团几年来在跨行业发展上投资过亿元,成功的不多。”而在台下的一位村支书议论说:“这些投资并非成功的不多,而是全部打了水漂。”年过六旬的三株总裁吴炳新曾语重心长地对血气方刚的巨人总裁史玉柱说:“不该挣的钱别去挣,天底下黄金铺地,不可能通吃。这个世界诱惑太多了,但能克制欲望的人却不多。”具有讽刺意味的是,这两个人后来分别成了中国民营企业家中因“超常规扩张”和“超常规多元化”而失败的典型。而扬中的民营企业家们步其后尘者仍不乏其人。

因在某个领域或某个产品上取得一时的成功,就过分地夸大自己的能量,盲目地认为自己无所不能,无往而不胜,进入哪个行业,都可以获得成功;在某几种产品上同时获得成功,就认为多元化是企业的成功之道,可以保证东边不亮西边亮。在这些思想指导下的企业离危机就不远了。

3、企业目标偏移、追求虚荣是民营企业再发展的屏障。

企业的主要目标是追求利润最大化,而扬中有些民营企业在取得一定成就以后,企业主要领导人就不再把企业自身的发展作为企业的目标,而是在追求一些非经济目标,甚至追求虚荣,偏离办企业的方向。企业行为,不再是为了企业的发展和提高经济效益,而是为了做样子让别人看,特别是在政府领导面前炫耀自己,宣传自己。扬中市新坝镇有两家配电生产企业在九十年代初期产值突破四千万元,其规模和效益均走在全市同行的前列,不断受到政府的嘉奖。在鲜花和荣誉面前,他们原来那种对事业的不懈追求变成了对财富、对享受毫无节制的、没有止境的追逐。舞厅和饭店成了他们的家,由此而创造了新坝富豪大酒店一段“辉煌”的历史;“赌博”和“玩小姐”成了他们生活的一部分,由此而开创了扬中豪赌的先河;以出国考察为名,请政府领导远涉重洋游山玩水,由此而掀开了扬中九十年代企业界的出国热潮。其中有一位企业家在镇、村两头设厂,94年就做到管理层每人一台286台式电脑而成为当时管理现代化的典型,可悲的是居然没有一位中层干部知道如何录入汉字。这个时候的企业,表面上看起来轰轰烈烈,蒸蒸日上,其实已经是危机四伏,走向没落。今天,这两位民营企业家均在品尝由自己酿造的追求虚荣的苦酒。

二、当前解决扬中民营企业再发展问题的对策

1、切实提高民营企业家的素质,是民营企业再发展的根本。

《中国青年报》在《2000年高考生填报志愿趋向调查》中,“企业家”以20.8%的获选率成为考生首推的“最理想的职业”。本人虽然难以对“企业家”概念作出清晰而严谨的定义,但在老百姓的眼里,企业家必须准确把握企业在激烈地市场竞争中应该做什么和怎样做。为此,企业家应具有超出常人的预见力、创新力、判断力和统驭力。然而,有统计表明,这些使学之骄子崇拜的“企业家”中的“民营企业家”们具有大专及以上学历者不足30%,而其中看不懂财务报表者超过了30%。扬中民营企业家的综合素质可能高于全国的平均水平,但其整体水平的不足严重制约着扬中民营企业的再发展。所以切实提高民营企业家的素质,已成为民营企业再发展的根本。

柳传志先生在清华大学主办的“企业卓越领导高层论坛”中提出了卓越领导人的两个特点是“立意高远,学习能力强。”所以说,民营企业要想取得长足发展,民营企业家首先应加强自身的学习和改造,不断的、有选择的参加专业学习和培训,不断提高自己的业务管理水平、法律意识和驾驭市场的能力,以适应信息时代对管理者的要求。只有赋予企业家以远见卓识才会有企业全体员工素质的提高;只有充分发挥了人的主观能动性,才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。第二,民营企业家应确立五种意识,即创新意识、机遇意识、服务意识、协作意识和自我意识(有意识地自我开发、自我积累、自我约束、自我实现)。第三,民营企业家还应树立八种价值观,即合理利润观、合法经营观、文明竞争观、社会效益观、优化生态观、企业道德观、艺术待人观和规避风险观(五种意识、八种价值观念首先由上海工业大学罗长海提出)。只有民营企业家综合素质的不断提高,才会使扬中民营企业的再发展成为可能。

2、不拘一格的吸引和留住优秀人才是民营企业再发展的基础。

对于“人才”概念的解释可以说是仁者见仁,智者见智,有以学历和职称来判定的,有以其对社会的贡献来判定的。本人以为,人才应该由市场来判定,对于企业的需求而言,别人没有的,你有;别人不会的,你会,那你就是人才。因此,谁拥有企业发展所必需的优秀人才,谁就掌握了竞争中的制胜法宝。在人才竞争十分激烈的今天,吸引和留住优秀人才,就成为民营企业家们值得研究的课题。那么扬中的民营企业又如何吸引并留住优秀人才呢?

第一、要创造一个良好的工作环境。工作环境包括“硬环境”(即办公设施)和“软环境”(即工作氛围)两个方面。良好的办公设施不但能提高工作效率,还能确保员工的身心健康,使他们在较大的工作压力下也能保持健康平衡的心态和舒畅的心情;轻松和谐的工作氛围,默契融洽的人际关系可以使员工时刻保持良好的情绪,充分发挥其才能和想象力。

第二,要制定适当的工资报酬。经济是基础,是员工工作的第一目标。因此,要制定适合的工资报酬,让员工感到“身值其价”,从而能为企业安心工作,不因工资问题而跳槽。另外,还应制定合适有效的奖励措施,使优秀人才感到时刻受到重视。

第三,要进行工作设计。工作设计是指把员工安排到他们感兴趣、适合的工作岗位上,激发他们的工作热情,做到知人善任,人尽其才,才尽其用。

第四,要完善精神激励模式。虽然员工工作的第一目标是金钱,但是纯粹的物质刺激并不能留住优秀人才。必要的精神激励可以稳定人才并调动其工作的积极性。只有将企业发展目标与个人目标结合起来,才能使优秀人才对企业产生强烈的认同感和责任感。只有优秀人才感受到工作的乐趣和挑战性,并能够充分展示其自身才华,才能使优秀人才产生满足感和自我实现感。

第五,要给员工提供培训、学习和晋升的机会。给员工提供培训、学习是企业的一种智力投资,通过进修和学习,不仅可更新员工的知识和技能,而且还可使其在心理上产生成就感;通过提供晋升的机会,可使员工有奋斗的目标并最大限度的发挥其才能,从而达到留住人才的目的。

3、强化管理,变“人治”为“法治”是民营企业再发展的关键。

如果将家族式管理称为“人治”的话,那么制度化管理就属于“法治”的范畴。民营企业必须从少数人讲了算的家族式管理模式中解脱出来,按照现代企业制度的要求建立决策层、管理层、经营层三权分立的法人治理结构。制订和执行科学的管理制度和业务流程,规范组织和人的行为,明确职责,有效监督,形成一种决策科学化、流程标准化、考核制度化的管理模式。将严格而科学的制度化管理与充分调动员工的主观能动性有机结合起来,变“人治”为“法治”,从而达到全面提升企业竞争力的目的。这才是扬中民营企业再发展的关键所在。